一般来说，管理创新过程包含四个阶段。
第一阶段：对现状的不满。
管理创新的动机通常是对企业或组织现状的不满：或是企业遇到危机，或是商业环境变化以及新的竞争者出现而形成战略性威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如，利顿互联产品公司是一家组装计算机主板的工厂，位于苏格兰的格伦罗西斯。1991年，乔治·布莱克受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。唯一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”
布莱克推行新的业务单元架构方案，每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需求。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。
当然，无论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易产生于紧要关头。
第二阶段：从其他来源寻找灵感。
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家和管理专家。1987年，默里·华莱士出任惠灵顿保险公司首席执行官（CEO）。在该公司危机四伏的关键时刻，华莱士读到了汤姆·彼得斯的著作《混沌中的繁荣》。华莱士将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。华莱士的新模式令其公司的利润率大幅增长。
有些灵感来自无关的组织和社会体系。有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者才能创造真正全新的东西。
第三阶段：创新。
管理创新人员将各种不满要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的过程，多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
第四阶段：争取内部和外部的认可。
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施创新之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此，对于管理创新人员，实施创新的一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果，才能证明创新的有效性。然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新得到了独立观察者的印证。
外部认可包括下列四种来源。
（1）专业学者。他们密切关注各类管理创新，并整理和总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
（2）咨询公司。他们通常会对这些创新进行总结和存档，以便用于其他情况和组织。
（3）媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
（4）行业协会。
外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它增加了公司坚持创新的可能性。
